十堰人物：二汽厂长陈清泰

诚实的约翰

          我家是从浙江义乌迁到河北丰润的，所以我籍贯是丰润，但从来都没有回去过。我1937年6月17日在北京出生，正赶上动荡的时期。我还记得很清楚小孩子们是怎么跟日本人周旋的，向住在胡同里的和站岗的日本人扔石头。
我家曾住在东四十二条，但在安定门内分司厅小学上学，所以每天要走很远的路。安定门那边的城墙都是完整的，每天早上打开城门，下午五、六点就关门。城的外面有一圈护城河，河边上有环城的铁路。1950年我上了中学，北京二中。学校在东四北，我家又搬到北新桥北，上学也得走很远的路。

上学路上最引起我兴趣的就是看车。解放前，城里的毛驴车、马车比较多，有时还能看到骆驼，那时的环城有轨电车还很完整。抗日的时候，街上可以看到日本的卡车，但对轿车没有太多印象。抗战后，开始有了美国汽车，别克、普利茅斯，等等。车从身边开过一点声音都没有，感觉很神奇，引起我很大的兴趣。

中学的时候写作文，讲长大后的志愿，我就写了一篇愿意做工程师的文章。我那时最大的理想就是家里能够有一个工作间，能够做我想做的事情，希望将来能做汽车。我现在家里还搞了个小“车间”，平时“没事找事”地做些东西是我最大的休息和娱乐。

我1956年考大学。按学校推荐及考试成绩，9月，我到了留苏预备部。当时是准备1957年去留苏。后来国家考虑到国内的教育有所改善，决定不再派高中生到苏联去读大学，改派研究生。在留苏预备部一年的后期，经历了反右派，铺天盖地的大字报，课也停了。

1957年，根据原来的高考成绩重新分配。这样，1957年9月我到了清华大学，按我的要求到动力系学汽车专业。清华为加强基础课，决定把学制延长到六年制，我们是过渡班，五年半。清华设汽车专业学科在全国可能是最早设立的，孟少农从美国回来就回到了清华，我们那时有宋镜瀛等教授，清华的汽车专业应该是全国最好的，另外一个就是吉林工大了。

清华当时实行学生半脱产的“政治辅导员”制度，一方面希望加强学生工作，另一方面给品学兼优的一部分同学提供一个社会工作的锻炼机会。1958年我就做了校学生会的副主席，这样就把课程适度拉长，晚一点毕业。所以我真正毕业是在1964年2月，毕业时获得了优秀毕业生金质奖章。清华学制长，但各用人单位按毕业年限定工资、分房子。后来学校按入学算，承认我们是1962年毕业。

我进清华不久就参加了校学生文工团舞蹈队，后来做了校文工团政治辅导员、党支部副书记。我夫人楼叙真那时就在舞蹈队。

楼叙真：那时蒋南翔校长提出方针是：全面发展、因材施教、殊途同归。当时我们文工团、体育代表队骨干的党团关系集中在社团，住宿、食堂也集中，只有上课才回到班里，所以文艺社团的生活对我们后来影响很大。

毕业的时候我想去一汽，搞汽车专业我当然还是希望到企业，但学校一定要我留校，说如果有教师名额就直接留校，如果没有名额，就让我读研究生。这样我就当了助教。助教也是半脱产，一半在清华团委，一半是在教研室。

文化大革命期间我到了江西的鲤鱼洲农场，就是清华的“五七干校”，开始种水稻。那里血吸虫很厉害，很多人都得了血吸虫病。我们搞汽车专业的几个教师后来去开拖拉机，算是逃过了一劫。

1966年她（楼叙真）毕业，学校闹革命，无法分配。二汽正在筹建，我很想去，但清华的政策是“一个不进，一个不放”。她是学工业自动化的，是“万金油”，我们就策划她先分到二汽，我再作为“家属”调到二汽。我们跑到机械部去看有没有到二汽的名额，再回学校做工作。87年9月她分到了二汽。那时候我还在江西，没办法，就一个月给学校写一个报告（希望调走）。直到1969年底，学校通知我从江西回北京，放我去了二汽。


从搞宣传到产品设计

我在宣传组待了一年多，反复要求，1972年“归队”到了生产组的产品设计组

二汽当时也是军代表在管理，按军队的机构设置，就是三大组：政工组、生产组和后勤组。1970年2月，我到了十堰，不由分说就让我去了政工组的宣传组。我当时很郁闷，我到二汽来不是干这个的，还是想搞专业，但人家说已经安排好了，没什么好讨论的，就先去吧。

我在宣传组就得写点文章，大多数是些套话，假、大、空的话。我跟宣传组组长说，今天我们所写的这些文字，明天可能就是批判我们的材料。因为写的都是违心的，违背正常规律的非理性的东西。

我在宣传组待了一年多，1972年“归队”到了生产组的产品设计组。

当时国家批准二汽的建设任务是三个新车型、年产十万辆：一个是两吨半军用越野车，另一个是它的变形车型，一个民用五吨卡车，还有一个是三吨半军用越野车。二汽先搞的是两吨半军用越野车。早期设计班子在一汽，完全从零开始，自己设计，没有一份外国图纸，没有一个外国人参与，没有一个外国专利。

1972年时产品设计组已经回到十堰，我去了就开始做制动刹车系统，把单管路改成双管路。我们当时叫总成组，后来叫总成科，主要工作有底盘的系统，包括制动系统、冷却系统设计等；另外还有几个实验室，比如发动机实验室、总成的零部件实验室。

后来我承担了一些设计实验的任务，其中一个是设计中央充放气系统。它是军用越野车的一个特殊系统，在车辆行驶过程中可以给轮胎充气和放气。这对越野车的通过性非常重要，比如在爬坡的时候放气，轮胎跟地面的接触面积加大，抓地能力提高，这样爬坡能力就能提高；等回到正常路面，把气充起来，行驶阻力就会减少。总而言之，就是在汽车行进中控制轮胎气压的一套系统。

我和朱伯山负责这套系统的设计，设计的难度主要在系统布置和密封。开始的时候我们曾用橡胶来密封旋转，后来又改为平面密封。工作没有完上面就决定把这项目停下来了。据我了解，几年前，国内有人已经搞成功了。

大约是1973年或1974年，产品设计组的负责人王汝湜去英国考察，看到了一种卡车上的放气制动装置，停车时制动气放掉或漏掉的情况下，车轮是抱死的。只有把气充起来这种停车制动才能放开，与传统的手制动相比，这是具有连锁性的安全装置，他认为对我们很有意义，回来后要我进行研究和实验。我们参考他带回来的图片，分析它的原理，设计出来，经几轮实验、改进把它做成了。现在很多卡车和大客车都用这个装置，我们当时的研发是国内最早的。

后来我当了总成室的副主任，主任是李荫寰。我们不断加强试验室的建设，到七十年代后期，总成实验和发动机实验搬到了新的实验室。那时做道路实验很痛苦，一轮实验跑下来至少要2万5千公里，有的要10万公里。一次实验就要几个月甚至半年。实验周期对研发周期影响很大。路面的选择很有讲究，多少山路、多少碎石路、道路不平度的强度等都有要求。好不容易选好了道路，做了实验，回来根据实验结果改进之后再去试，人家道路返修了。再做实验就没有重复性，没办法验证改进的效果。

汽车整车实验要缩短周期，有两个途径：一个是建试车场，一个是把一部分实验移植到室内。这样条件是可控的，实验具有重复性，实验结果有可比性。

整车室内实验可以按道路行驶状况分解为两部分，一部分是由路面不平造成的垂直振动，包括扭曲；另一部分就是平直路面上的行驶，包括上坡、下坡、加速、制动等。把这两个模拟下来，主要的路上状况就有了。1979年我们从美国引进了一个MTS整车电子液压振动实验台，这个实验台是当时水平最高的，后来一汽也引进了。

虽然引进了设备，但如何在室内再现汽车在典型道路上的振动状况是个难点。比如，标准路面怎么选？信号如何采集？数据如何处理？实际的做法是让车子按照预定车速在标准路面上行驶一次，把车上的振动记录下来，再把车子放到实验台上，通过复杂的“闭环迭代”过程，使汽车的振动状况再现。

为了压缩实验时间，通过数据处理，可以删除对车子的疲劳寿命不产生影响的部分。这样在路上跑一天的实验，在实验室里可压缩到20分钟甚至更短。后来，我还专门就迭代问题发表了一篇论文，在1982年的全国汽车工程学会上发表。

之后，我们又策划建一个转毂实验台。但这件事还没做完我就离开了产品设计处。在产品设计处差不多10年的时间里，我在试验室建设上花了不少力量，零部件性能和疲劳实验台陆续建起来了。

楼：在这之前，道路实验是最花费精力、最费时间的，一个原因就是没有汽车试验场，室内实验能力不强。电子液压振动实验台的引进使我们的技术水平上了一个大的台阶。我们学起来也很不容易，很多纯数学模型，计算机的很多东西也要搞清楚怎么弄。现在计算机很普及，但当时都是全新的一套技术。

我1979年做了产品设计处的副处长，1981年做了二汽的副总工程师，开始介入全厂的工作，但还兼任产品设计处的处长。这段时间我的主要的精力还是在产品设计处，直到1982年底我做了总厂的工程师，就不再兼任处长。

坚持不懈搞研发

在中国，工厂建成了，研发就不那么重视了，兴奋点就转向规模扩张。最后，就是一个产品几十年面孔不变、品质不变，以不变应万变

从企业发展来看，二汽大规模建设是在1969年，在这之前还有四、五年是前期预备阶段，定厂址、开始产品设计，选拔人才等等。当时定的二汽建设任务是三个车型，10万辆的规模。经历了十年动乱，国家经济能力已经大大衰落，没有能力再给二汽投资了。于是，二汽就面临着工厂没有建完，国家投资停止的困境。

这时饶斌同志已经调回机械部。黄正夏同志面对困难的形势提出了“自筹资金、量入为出、续建二汽”的方案。就是说，二汽用自筹资金的办法完成国家规定的建设任务，最重要的途径就是搞承包。当时首钢已经开了一个头。到1982年，国家已经投资16.7亿，但到完全建成大约还需要4个多亿。我们算了一个帐，二汽按82年上交的利润为基数，年递增7%，超额的利润与折旧和大修理基金统筹使用，用于续建，有可能完成建设任务。续建的主要工作是3.5吨的军用越野车。那时这个车型还在设计过程中，产品研发、生产准备，厂房、技术装备等后续工作都需要钱。

1982年，万里同志来二汽视察的时候，我们就提出了向首钢学习的承包方案，他很赞成。1983年，赵紫阳同志来二汽考察，我们再次提出要搞承包，他也很赞成。二汽有建设任务，又不直接向国家要钱，这就容易得到国家的支持。在万里同志的推动下，国家很快就批下来了。这样，二汽就算活下来了。

在这段时间里，还有一件事让我印象深刻。1981年9月，中国汽车工业总公司组织我和一汽的史汝辑、田其铸一起到德国看法兰克福汽车博览会。这是当时汽车顶级技术的展示。我是学汽车专业的，但这种场面还是第一次见识，简直太兴奋了。我们三个人在那儿老老实实地看了一个礼拜，但还是没看完。看整车、看工艺、看零部件，做记录。当然我们重点还是看卡车，看到一些新的结构，我们就在那儿讨论。

看完展览会以后，我们又访问了几家汽车公司，像奔驰、大众等，还有几家零部件公司，像采埃孚(ZF)、GKN等。因为我们在厂里都是副总工程师，所以跟他们主要讨论的是技术问题。这次德国之行让我大开眼界，可以说对我后来的汽车生涯产生了很大影响。回来后我就和陈耀明等推动在五吨卡车的基础上开发出了国内第一款6×2的车型。就是在五吨车的后桥旁左右各加一个支撑轮。汽车载重量可以提高到8吨，大大提高汽车载重比，是一种经济实惠的车型。

我们当时对汽车生产的概念还停留在一汽那种单一品种大批量生产的水平，但到奔驰的卡车厂考察时，我问他们一条线生产有多少品种车型？他说，说不清楚。我说，你估计一下。他说，如果把细微的差别算起来，用户可以在上万种不同的组合中选择。在生产线上看去，几乎看不到完全相同的车。

在奔驰的发动机生产线上，我问他们，一台新发动机从研发到商品装车要进行多少实验？陪同人员说，总计要进行十万个台时实验。我想到，东风汽车的发动机前后只做了四千台时的实验，就当作商品卖出去了，出了问题再攻关，就是因为实验开发工作没到家。

这不是我第一次出国。在引进电子液压振动台到美国验收的时候，我也访问过一些零部件企业，如TRW、罗克韦尔等。给我非常深的印象就是他们对每一个零部件都要不厌其烦地进行实验-改进-再实验，真正做到万无一失。车子的可靠性、耐久性就是在这个过程中实现的。道理很简单，汽车是一个零件以万计的复杂产品，如果一个零件十万公里出一次问题，那么汽车走不了十公里就要出一次故障，这个车就没法开了。

联想到我们自己，不仅我们的技术能力、经验和别人有差距，更重要的是我们的实验没有做到家，技术和生产上的问题没有在试验室里充分暴露，并改进消除。这等于就把市场当作了试验室，显然就是在砸自己的牌子。所以东风车出现连杆螺丝断了、曲轴烧了、拉缸、节温器失效等等问题，其实并不奇怪，人家可能都发生过，但都发生在实验中，并消除在实验室。

大开眼界之余使我有了很多感受。回来以后，我写了一份参观博览会的考察报告。对技术工作应该怎么做，我们应该把技术放在什么样的位置等进行了讨论。

考察大众、奔驰等企业时，他们炫耀自己，感到自豪的是什么时候做出了世界第一辆汽车、研发出来什么新结构，在哪些技术、工艺、生产方式上有了突破、做出了什么全新的产品等等，而不是简单的生产规模，这一点使我有强烈的感受。“百年老店”正是通过不断的技术创新、管理创新才能一步步走到今天。而在中国，工厂建成了，研发就不那么重视了，兴奋点就转向规模扩张。最后，就是一个产品几十年面孔不变、品质不变，以不变应万变。
我有关汽车行业的第一篇文章就是1982年写的《结束汽车产品的几十年一贯制》，其中很重要的背景就是到美国和德国考察的所见所闻与国内巨大的反差所形成的一些想法。有这些思考，在我到总厂之后，就开始考虑二汽该怎么办，怎么能避免“几十年一贯制”。

我感到，“几十年一贯制”是体制性问题带来的结果。在国外企业竞争很厉害，消极的讲，产品落后了，市场就不接受了，企业就完蛋了；积极的讲，只有开发出人无我有的优质的产品，才能赚大钱。我们这里是计划体制、短缺经济，虽然产品落后，但只要政府把它分配给谁，谁就得要，产品不愁没有出路。所以决定企业地位的是生产规模，而不是技术的改进和产品的更新，企业也就没有技术进步的动力。1978年体制改革开始后，这个问题就日益明显地提出来了。

我做总工程师是中组部任命的，我的前任是孟少农和陈祖涛，厂长是黄正夏。当我接受“口述历史”采访之后，我就想，我和二汽的老领导所处的时代已经有所差别，在考虑和处理问题上有没有区别？我是学汽车专业的，我到汽车厂不是“服从组织安排”，是为实现我毕生的汽车梦。所以我无论是做技术工作，或者做技术管理工作，甚至于做企业主要领导，我都把它作为毕生的事业，实现自己的追求。

做总工之后，我想推行我的想法，但我又感觉到，要形成共识是非常之困难的。大家已经把过去的一汽作为天经地义的模板，而老一汽就是苏联的做法，重生产、轻技术。

二汽当时也有一些好的条件。就是在技术上吃过苦头。在文化大革命时代，根据林彪的“一号命令”，二汽的技术装备是“带病进山”，产品开发试验也做得不充分。第一个车型——两顿半越野车是1975年正式出车的，车子出来要到武汉去报喜，沿路上组织很多人护送，路上出现问题就准备推。那时有人形容是“看起来呲牙咧嘴，走起来摇头晃尾，停下来漏油漏水”。为解决技术装备和产品的大量问题，二汽七十年代末、八十年代初不得不下大力气组织了两项大的技术攻关。一个是设备攻关，一个是产品攻关。当时的国家机械委副主任林宗棠带队，组织全国机床行业的力量进行设备攻关；孟（少农）厂长、王如湜、孙儒等人组织我们进行64项产品技术攻关，一个个解决，立了很大功劳。

后来，中越自卫反击战期间，国家从二汽调了一批车，这批车的表现非常不错，被叫做“英雄车”，这样才慢慢使二汽东风车的名誉恢复。

针对用户使用中暴露出来的问题，通过技术攻关解决生产的问题，直接服务于市场和销售，大家很理解，都很积极。但是，对一个新厂要不要进行下一代产品和技术的研发，很多人就缺乏紧迫性，在认识上存在很大差距。

1983年我向饶斌同志汇报时，他问我做总工这段工作得怎么样，有什么想法。我想了想，怎么样用最简单的话来回答他？我说，一年多来我实际上做了一个宣传员，宣传技术进步对企业的重要作用，技术工作在企业中应该处在什么地位。他问我有没有效果，我说，统一思想认识有很大的难度，但多做工作还是会有效果的。

我当时想得最多的就是二汽一定要避免走上一汽的老路：搞个几十年一贯制，最后来一个垂直转产。一汽的历史是体制造成的，不能怪一汽自身。改革开放了，时代变了，我们不能再走这条路了。必须生产一代、开发一代、预研一代，才能使企业永葆青春，这关系到企业的未来。

福特汽车的人到二汽来考察时，他们管技术的人就跟我说：企业今天的状况某种意义上是在六、七年前决定的，因为那时的研发决策就决定了今天的结果；反过来说，今天的决策又决定着企业的未来。

在当时经济十分拮据的状况下，二汽能下决心坚持建设技术中心，黄正夏、孟少农和陈祖涛同志起了很大的作用。在大家的推进下，1982年二汽开始筹备建立技术中心，到1986、1987年，已经形成了较强的开发能力。设计实验面积有几万平方米，聚集了2000多个工程师和专业人员，特别是有一批国内顶尖的技术带头人，如支德喻、王汝湜、杜时可、陈纫秋、刘彩芬、陈锷闻、顾永生、马克定、陈耀明、顾伯良、梅世和、陈传颖等，以及电子显微镜、噪音室等实验设备、测试设备，在国内汽车行业绝对是一流的。从发动机、底盘、零部件实验到油料实验、材料试验、工艺等研发能力都起来了。

那时我们也借助了一些外力，最主要的就是计算机应用。我们和IBM在三方面进行了合作。第一个是用计算机来改造生产线。当时我们有五百多条生产线，这些生产线都是用分立器件组成控制系统，故障率比较高。在IBM专家指导下，我们改用单板机控制生产线。首先是在车桥厂做的实验，我记得大约是在1983年，利用五一放假期间改造了一条线。改造后整体故障率大幅度下降。即便出现故障，把单板机插件一换，生产很快就可以恢复。工厂面貌全变，生产率大幅度提高。接着又改造了铸造二厂的一条线。经过几条生产线实验验证，效果非常明显，尝到了甜头。开始是总厂安排任务、组织力量进行改造，后来各个专业厂都自己要求、自己干。

第二是用计算机改造生产管理。这里涉及生产计划、供应链、库存、物流、生产现场等整个系统的改造，国内的管理软件还没有。碰到的第一个问题就是我们的十几万张图纸编号如何适应计算机管理。因为图号的改变几乎涉及到每一个生产工人和管理人员，还涉及生产管理平稳过渡等问题。为此我们集中了厂内搞标准化的专家唐振声、宁向吾等同志攻关，前后用了五六年才解决。

第三个是计算机做辅助设计、辅助生产，源头是产品设计图纸的数字化。汽车造型是艺术、是美学，要让它变成计算机认定的东西，就是要把各个曲面用数学定义下来。那时候买不到软件，这是很困难的。我们找了北航的专家合作，最终打通了这个关键点。这样，我们就可以把车身造型的数据传到模具厂，用多轴数控机床直接制造模具，整个生产过程就全变了。

楼：而且日后和其它企业合作，像引进日产柴的驾驶室，都得用计算机，要不是我们这次打通了，后面根本没法做。

企业的信息化涉及企业生产经营管理的全局，它的推进只能靠厂里的主要领导。当时黄正夏、李惠民等专门到美国考察，接受IBM的培训。他们深切理解了了计算机管理对企业的巨大效益，回来后积极推动计算机应用，很快建立了计算中心，在全国企业里较早地购置了大型计算机。

我们和IBM的合作持续了很长时间，和IBM驻北京的首席代表王学蒙也成了朋友。

另一件对我影响比较大的事件是在80年代初，在中汽总公司组织下，和美国通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司退下来的主管技术的副总裁进行交流。他们几次到中国来考察，包括到二汽来进行交流，介绍新产品开发的程序，为我们介绍案例。

1970年代石油危机后，美国人要买小型车，但美国公司没有，日本车借机大量进入。通用汽车公司感觉受到了巨大的威胁，他们决定用最短的时间开发出一款小型车。怎么办？他们就用系统工程的办法，制定了一个92个月的计划，重叠时间，一步一步安排下去，开发出来了一个新的产品，这在当时是很快的了。为保证进度，新的发动机最多时同时有90多个实验台做各种实验。这些介绍和讨论使我深受启发。

再如，二汽的发动机是自己设计的，为了改进技术，我们就和英国里卡托公司进行咨询合作。在性能指标达到设计要求、零部件实验过关后，要进行可靠性试验，按照他们的标准进行全速全负荷2000小时实验。2000小时不出问题算是过关，如果出了问题还得改进。这样严酷的试验标准，我们还是第一次接触，使我们学到了不少东西，培养了不少人才。像现在奇瑞汽车搞发动机的胡复，就是当年参加里卡托项目的。

楼：这个合作好像是邓小平批的，这是改革开放以后，中国第一个与国外的技术合作。技术中心的第一任主任是李荫寰，后来他到中汽总公司担任副总，我就接了他的班。再后来厂里就不太重视技术中心了，很多人都慢慢离开了。后来我到奇瑞去，还能看到很多从我们二汽技术中心出去的人。

建立技术中心，是孟厂长（当时二汽的人仍愿意按照孟少农在一汽时的副厂长职务，称他为厂长）的积极主张。虽然我做总工，不过谁都知道后面有他的支持。但在建设过程中，我还是感到旧体制的惯性太强大了，从上到下都有各种各样的障碍。

企业的有限资源，特别是资金怎么分配，这是很难的问题。分管不同的部门，就有不同的理解。在现有产品的市场表现还不错的时候，产品开发还有什么价值？再说，技术这个东西是一会儿这样，一会儿那样，不行还会废掉。特别有些属于内在质量，要把它搞清楚特别费时费力，马虎一点，一时半会儿谁也看不出来。如果把钱用在产能扩张，把生产线建起来，零部件哗哗往外出，这大家都看得见、摸得着，卖出去就能赚钱。在计划体制、卖方市场的情况下往往更容易倾向于后者。实际上“产品几十年一贯制”就是这么产生的，作为总厂的决策者应当权衡利弊，做出平衡和选择。
结束厂内承包困难重重

1984年的时候搞得热火朝天，结果到1985年就发现了大量的问题，水泼出去容易，收回来难。

1984年8月，我上任厂长，考虑问题的角度也就更宽了，其中很重要的就是二汽现在处于什么发展阶段？我到底应该做点做什么？发展的大战略是什么？

从外部环境来看，国家正在由计划体制向有计划的商品经济在转轨，市场化程度逐渐提高。从二汽来看，建设时期经饶斌和黄正夏两任厂长，用十六、十七年的时间为二汽打下了基础。我接手的时候，十万辆的建设任务即将完成，二汽正在由建设期走向发展期。

这时，面对的外部环境的快速变化，市场竞争的格局逐渐形成，企业的体制、机制、战略和管理下一步朝那个方向发展？实际在做总工的时候，从分管厂里规划的角度我就已经在思考企业下一步发展的问题了。结合二汽的情况，我写了一个《结束汽车产品几十年一贯制》的续篇：《建设经营开发型企业》，探讨二汽怎样由一个工厂走向一个公司，怎么由计划体制下的国有企业走向有计划商品经济中一个真正的商品生产者，也就是说要由一个生产型企业变成一个经营开发型企业。

我接任厂长后，面对着一个绕不过去的问题就是内部的承包。二汽对国家的承包很成功，在国家停止投资后没有死掉，能“自筹资金，续建二汽”，靠的就是对国家的承包。但是把对国家承包向内部转移，实行“分层经营承包责任制”的做法却存在很大的争议。

这项制度实行之后，对调动专业厂的积极性非常有效，37个专业厂以及生产性承包单位劲头十足，1984年全厂热火朝天，结果到1985年就发现了大量的问题，水泼出去容易，收回来难。首先是管销售的周维泰副厂长发现这样不行，用户反映产品质量下降。因为承包了，专业厂拼命搞产量、不顾质量，而总厂只管结果，放松了过程管理，质量当然就会下降；另外，各个专业厂有了自主权、自主钱，开始自己决策投资、到外面投资联营，二汽整个规划、管理体系就开始涣散。在这种情况下到底该怎么办？

我确认这种状况是不能持续的，但各个专业厂已经成为既得利益者。当时他们也有实际的困难，那就是各自都办着一个“小社会”，要管职工的住房，要改善生活，要管子弟上学等等，因此他们总希望有点灵活的钱，自己来运营。

我们发现，这种承包的办法造成专业厂质量越差效益越好的结果。总厂有较严的质量标准，产品质量不合格不能装车。这样正好，总厂不要的，他们自己拿出去卖。生产零件部件的、搞发动机总成的都这么干。

发动机厂要自销发动机，就需要缸体毛胚，没有总厂的调度令铸造厂不能给。发动机厂就说有的毛胚质量不合格，要求“补废”，铸造厂只能按总厂规定补。后来铸造厂发现发动机厂把那个毛胚加工完装机卖出去了。这时他们就派技术员过去检查，发现质量确实不合格，就拿榔头就把毛胚给敲碎。总之不能让别人拿自己的东西去赚钱。当时甚至出现了“地下调度处”，一些个体户从铸造厂买出去毛胚，转手高价卖到发动机厂。

更为严重的是，在十堰周围开始出现拼装车，他们在专业厂不仅能买到发动机、车架，而且什么零部件都有，合格、不合格的也搞不清楚。那时装了车不愁卖不出去。

这样的状况延续下去大企业就瓦解了，总厂一些领导十分担忧。

在全国企业扩权承包“横向无边，纵向无限”的形势下，二汽要搞活是不是意味着下边的每一层都可以进入市场、独立经营？增强专业厂活力的含义是不是就是每个专业分厂都可以独立面对市场，决策投资？这是一个很大的问号，争论很大。我主张现代大企业是一个有机的整体，不能这么干，企业作为一个法人只能是一个经营主体，在管理方面应该分层次，该放的管理权应该放下去，但是经营权、决策权、投资权必须集中统一，否则就会被肢解。

这种承包显然是不能继续下去了，但停下来阻力很大。首先是专业厂，另外在总厂也有不同看法，还有就是中央的一些同志也是支持的。当时我非常为难，因为我是厂长，出了问题要我负责。我到北京去给向饶斌同志汇报，向吕东和袁宝华同志都做了汇报，争取上边了理解和支持。
当时我把这种制度带来的弊端总结了这么几条：

第一个，有隐瞒生产能力的倾向。比如，一班能生产1000量份，但就说只能生产800量份，剩下200量份用来“自主经营”。这样，谁产能隐瞒得越多，谁的日子就越好过。

第二，出现了反经济核算的倾向。乱摊成本，成本是总厂出，底下留一个小金库是自己的。

第三，有外延扩大生产的倾向。各专业厂追求扩大产能，造成的结果是总厂的生产能力的不平衡。

第四，有追求自我封闭，反专业化生产的倾向。一度各个专业厂之间关系紧张，就像刚才讲的发动机的例子。有的厂到外面搞小生产，自己布点，把专业化生产秩序给打乱了。

第五，有追求工资福利最大化的倾向，各个专业厂经营状况差距越拉越大，相互间福利攀比越来越严重。

总之，为了短期利益，不管长期利益，为了局部的利益不管二汽的整体发展。这样的状况持续下去极其危险。

后来中央的一些老同志支持了我的看法。虽然很艰难，但二汽最终化解了这个问题，把底下的销售权陆续收回。

与此同时，我也在考虑将前方生产厂分为总装、零部件两类专业厂。零部件的经济规模远比整车要大，有些零部件厂最终应当成为独立的专业厂，不仅可以为东风车配套，而且要为更多的厂家配套，具备条件时还应打到国际市场。但与此同时，东风车也可以不用你的零件，从外部零部件厂配套。但这是一个改革的过程，不可能一蹴而就。

1986年下旬，中央宣布二汽领导班子的调整，我继续做厂长，马跃做书记，整个班子“年轻化”了。

关于大企业的改制和经营思路，我也是找各种机会跟更多人进行讨论。当时北京有一个由欧盟出资支持的中欧管理培训中心，也就是上海中欧管理学院的前身。我把欧盟的专家们请到二汽，专门请教讨论如何建立公司制度。吴敬琏、周小川、郭树清、楼继伟等经济学家，也到过二汽调研企业改革，给我们洗脑讲课。蒋一葦来二汽介绍股份制，讨论二汽的股份制方案。福特副总裁迈克唐纳来二汽考察，我也和他认真讨论大公司的组织结构和内部的投资、采购、销售、财务等方面集权和分权的边界。

楼：我记得迈克.唐纳特别提到三个中心：利润中心、投资中心和成本中心。这个概念现在谁都很清楚，但那时使我们豁然开朗。实际上，专业厂就是成本中心，销售部是利润中心，总厂是投资中心。那个时候大家都想当投资中心，想当利润中心，不愿意当成本中心，所以全厂就乱了。

包括出国的时候，有机会我就反反复复跟访问的企业讨论，即便我已经有了明确的概念，但还是希望不断得到印证，因为这对二汽的改制太重要了。我们熟悉的都是传统的国有工厂的一套，没有公司文化，所以我们特别想把事情弄清楚，这样才能说服大家一起干。

上马轿车一波三折

按照国务院领导“货比三家”的要求，我们跟五、六个国家的16个公司进行了接触。最后落到雪铁龙

二汽十万辆的建设任务，国家是1986年1月竣工验收的。之后，我们由建设期正式转到了发展期。在此之前我们曾经制定过一个到1990年二十万辆卡车扩能的计划。但是随着二汽发展阶段的变化和汽车产销形势的迅速发展，在产品系列和产能建设上要不要调整？

二汽在分层经营承包后出现了投资项目过多、资金使用分散、建设战线过长的问题，应当说情况是相当严重的。我上任后在领导班子里已经几次讨论收缩战线的问题。1984年全国出现经济过热，85年国家采取措施压缩投资规模，这一形势有利于我们做好厂内的工作。这年11月我在二汽第三届党代会关于二汽“七五”计划的报告中提出，国家对工业投资规模实行三年踏步的这个时期，我们必须果断地采取缩短战线、确保重点的一系列措施，保住“七五”基本目标——五吨车上质量、上品种、上水平；建成八吨车生产能力。会后我们就组织力量修改计划，把20万辆卡车的计划调整到15万辆，砍掉了约70个项目，“七五”期间压缩了大约7个亿的投资。这样做不仅可以保住基本目标、提高了投资效率，而且可以为发展轿车留出空间。

对于汽车这种产品，在社会保有量很小的时候，车型比较单一，以中吨位的卡车为主；随着保有量的增加，对卡车而言，轻型车、重型车的比例就会逐渐上升，中型车的比例减少，最后变成一个最小的份额；相应地卡车和乘用车的比例也会发生变化，卡车的比例下降，乘用车的比例上升，甚至会达到75%以上。

80年代中期，在汽车行业二汽状况是最好的，如果国家要上轿车，二汽最有条件。在“七五”期间如果二汽不在轿车上打开局面，一门心思把所有资源投向卡车，就会贻误时机，路子越走越窄。因此，我提出，二汽要调整计划，压缩战线，为调整卡车产品结构、发展轿车留出空间。统一思想是很困难的，因为我们也是“分兵把口”，哪一块儿都不想压。但后来压的结果还是很好的。

在厂内，对卡车要由中型向轻型和重型发展早已取得了一致，困难是厂里做不了主。当时一汽、二汽都强烈提出要向轻型、重型发展。国家计委研究后定了一个基调：一汽向轻型发展，二汽向重型发展。二汽对发展重型车已经进行了大量的准备，但要我们放弃轻型车，我们很不甘心。85年9月我向国家计委汇报二汽“七五”计划时，我汇报了重型车的开发，也汇报了“三省五方”发展轻型车的进展。最后宋平主任说，二汽要集中力量搞好重型车，轻型车太复杂，还有依维柯，二汽的轻型车以后再说。其实我们早已跟福特在谈轻型车项目，福特提供的是福特（英国）开发的Transit，就是后来江西汽车引进的“全顺”系列车型。当时这是一个很有特色的全新车型，无奈国家不同意，只能停了下来。

1986年，我们开始启动轿车项目。二汽的轿车从哪里起步？我们比较“书生”，从社会（市场）需求调查和国际经验、政策研究开始，写了一个研究报告给国家，提出如果国家不尽快布局轿车生产，我国即将迅速增长的轿车需求将只能依赖进口。这年12月下旬，我们通过“二汽动态”向国家递交了一份《汽车工业面临动荡和再组合》的调研报告。87年1月27日，国家计委主任宋平在这份“二汽动态上”做了批示，说“二汽提出的几个问题很重要，中型车已经无发展余地，应该发展什么产品？二汽多次提出要搞小轿车，国家似乎没有必要去限制。应当由二汽组织，有计划地去开发新产品，行政干预要减到最低限度”。这个批示，就给我们今后的发展打通了道路。

86年年底我找了当时的国务院经济社会发展研究中心的副主任张盘，还有管产业的鲁志强，谈了我们发展轿车的想法和意见，他们都很赞成，并提议召开一次研讨会，研究一下政策，制造舆论，统一思想。我非常赞成，说欢迎把会议地点定在二汽。这样，由发展中心牵头，策划以“国务院决策咨询领导小组”的名义，在二汽搞一个中国汽车发展战略的研讨会，正式提出关于轿车产业发展的基本思路。之后把会议形成的意见报给国务院。

87年5月20日，第一次中国汽车工业发展论坛在二汽召开，马洪、段君毅、周子建、饶斌等人悉数参加。会议第一天，国家经委技术经济研究所的何世耕和日产公司代表发表了他们就中国发展轿车的合作研究报告，丰田也发表了一个研究报告。之后，日本人离开，我们开始内部讨论。

大家关注的焦点是发展轿车的问题，认为中国发展到这个阶段了，轿车应该提到议事日程上来。对采取什么政策，什么思路，大家展开了讨论。孟少农有一个讲话，谈了中外合作几种方式的利弊，很深刻，今天看起来也不过时。还讲到一点，就是“大厂做小车，小厂做大车”，意思是小车技术要求高、经济规模大，应该靠大厂；大车则相反。这一点是整个行业都认可的。

我从企业的角度做了一个发言，主要讲的是中国轿车工业的重要抉择。讲了五个问题：战略重点到底怎么选择，市场目标到底怎么选择，发展模式到底怎么选择，依托力量到底怎么选择，还有一个就是筹资方式和经营主体怎么选择。

会议之后，发展中心把报告报到了国务院。赵紫阳作了批示，表示原则上支持。这样等于把发展轿车这个问题正式提到了国务院的层面。由于宋平之前对我们的“动态”已经有过一个批示，因此二汽发展轿车的路子即将打通。

接下来要实干了。会后我就找中汽协陈祖涛同志商量，看能不能发动一次“进攻”，争取把二汽轿车项目定下来。他很支持。接着，我就和中汽协的李荫寰、薄熙永趁热打铁，一起策划，想趁这年8月，中央在北戴河办公之机，去北戴河做工作。

这样，我们在7月底就到了北戴河。在那里我写了一份报告给姚依林，希望国务院在北戴河期间，能就二汽轿车项目问题听取汇报，对我们下一步发展轿车的目标和二汽七五规划调整给予指示。这份报告是在8月6日报上去的。

很快我得到通知，国务院8月12日下午在北戴河开会讨论。当时我们兴奋不已，对二汽来说，这是经不起失败的大事，如果国务院讨论同意了，二汽就将上一个大的台阶；如果把报告毙掉了，那么我们几年之内都翻不了身。为了慎重起见，我们事先给参会的领导，像李鹏、张劲夫、黄毅诚、林宗棠、何光远等一个个汇报、沟通，听取他们的意见，拿捏汇报时的分寸。12日的会由姚依林副总理主持，会议开的很顺利，到会的人都很支持二汽搞轿车。

陈祖涛首先汇报，他讲到刚刚在二汽开了汽车工业发展战略研究会，大家认为中国发展轿车的任务应当提上议程，条件最好的还是一汽和二汽。还说二汽在轿车上做了不少工作，国家应当支持。

我汇报时提出了不要国家直接投资发展轿车规划，还提出两种可供选择的方案，一种是“技术引进，自主建厂，进口替代，远期出口”；另外一种就是“联合开发，合资办厂，出口导向，进口替代”。

何光远说，大家一致赞成轿车要靠一、二汽大集团，要再搞一套“全国支援”，另起炉灶不可取。要上只能靠一汽、二汽，上海已经是既成事实，希望三家发展方式和进度适当拉开。

黄毅诚、林宗棠和张劲夫副总理都发表了意见，没有人反对。

李鹏说，原则上同意二汽的意见，轿车上就这三家，谁也不再批了，口子要守住。所以，“三大”就是从这儿来的。关于两种方式，李鹏说，可先从第二种方式起步，不要走装车道路。

姚依林同志表示，原则同意二汽的轿车总规模30万辆，分两期实施，第一期15万辆。二汽发展轿车应当首先从第二种模式开始，瞄准出口为主，一汽是挡住进口。二汽这条路会艰苦一点，实在不行再说。

会后形成了一个会议纪要。这样二汽的轿车项目就此落地。

关于两种发展模式，其实是有一个背景的。1986年，富士重工时任社长田岛敏弘给姚依林和张劲夫写了一个报告，之后又通过发展研究中心的李建国向中国政府转达他的意思，希望拉着美国一家公司跟中国一家企业三家合作，每年在中国生产30万辆轿车，美国、欧洲和中国各分担销售10万辆。这个方案对政府很有吸引力，因为那时国家缺外汇，特别希望多出口。所以几位领导对富士重工的报告都有过批示。富士重工找到二汽，我们跟他们进行了很多次交流，在这个基础上，就出现了前面讲的“第二种发展模式”。

当时我们很希望联合开发，跟富士重工做了不少工作，甚至他们的研发中心都让我们去考察了。他们也派人到我们这边来，拿了一些样车在中国共同路试。

楼：说老实话，那个时候我们很多人都没有开过轿车。他们派来的一个实验员是个非常好的工程师，他的父亲侵略过中国，所以他一定要到中国来，为中国做些件事。他很认真，给我们介绍轿车怎么实验，甚至告诉我们的实验员开车时一定要把尾骨靠在座位的哪里。

八十年代中国的路不好，吃住条件也很差，但他们跟着我们全国跑路试。一看到东风的服务站就高兴的不得了，因为到那就有吃、有住了，起码能洗澡。

二汽轿车的ABC有些就是跟富士重工学的。1986、1987年前后，我们派了很多人到日本学习，从产品设计到工厂设计。

很可惜，这个事情没有干成。富士重工的大股东是通用，作为第三方把通用拉进来，通用就要做主，要选它的一个旧车型，我们坚决不干。1.6升左右的汽车，通用根本没有优势，而且用现成车型就无所谓“联合开发”，就会掉进完全引进的陷阱，跟桑塔纳的路子就差不多了。富士重工影响不了通用，不敢得罪他们，但我们不害怕，最后合作也就没有成功。

富士重工的方案走不通，预示着“联合开发，出口导向”的路子就走不下去了。

按照国务院领导“货比三家”的要求，我们跟五、六个国家的16个公司进行了接触。最后落到雪铁龙是两大因素：一个因素是法国政府承诺这个项目中国可以是“零外汇”。他们提供全部外汇贷款，而且其中一半是软贷款，年利率2%，宽限期11年半。建厂11年后企业已经赚钱了，还款的压力比较轻；另一个因素是雪铁龙提供的是一款还没有投放市场的“未来车型”，也就是说我们两家投产的时间差不多，等于一开始我们就有了能够跟上当代的产品。

在谈判最紧张的时候，遇到了“六四”的干扰。那时我们搞产品设计的、工厂设计的，还有商务谈判代表等有四、五十个人在巴黎。动乱之后我们的人搞不清情况，法国人也傻眼了，到底还能不能合作？谈判还在继续，但情绪很不稳定。我们决定，在这个时候要加强领导，由马跃同志亲自出马。他6月10日出发去巴黎，指导谈判，去督战，稳定军心。

楼：我当时在巴黎，谈判负责人是宋祖慰，我是他的副手。那时候非常艰苦，出事以后，我们找大使馆，但他们也弄不清。后来当时的经贸部长郑拓彬在比利时开会，期间在巴黎接见了我们，跟我们说，我们的谈判地位可能会受到影响，但事情会过去的，你们不应该放弃。

“六四”事件后法国政府的态度立即发生变化，对外汇贷款的承诺变得含糊。十月之后国内平静了，东风—雪铁龙这样的大项目法国政府绝不想放弃。我就把这个情况向国务院做了汇报。国务院领导当时也有想法，那时候西方国家都在“制裁”中国，希望这个项目成为一个突破口。与此同时，邹家华副总理又做了不少工作，疏通国内各部门，国家计委抓紧审批最后的合同。最终，1989年12月19日，我们双方在法国签字。

这里面还有一个插曲，就是关于车型的选择。我们搞的是1.3到1.6升的的轿车，这是大众汽车消费的“大路货”，在经济起步阶段是轿车的主体，从这个“大路货”做起，然后再往两边延伸，在这一点上没有什么分歧。但是我们选择的是两厢车，这是争论比较大的。

当时国内不愿意接受两厢车，都说“兔子尾巴长不了”。但就我而言，从理性的角度来判断的。这一层次的消费者，买车是为了实用，而不是显示身份，这和豪华型车买主的心态是完全不一样的。而且，我从北美之外各国汽车产业发展情况看，对于经济适用型的轿车，两厢型车身利用率最高，这是市场最终选择的结果。我相信中国大众汽车消费的选择与世界多数国家不会有很大的区别。

雪铁龙提供的是两厢车，这和我们的意图是吻合的。1988年邹家华同志到法国考察，也是带着两厢型的疑惑而去的。他在巴黎的街上就数过往的车辆，按照他直接数出来的数量看，大概78%是两厢车，所以他也完全接受我们的看法。

由建设期向发展期过渡

充分利用和重组二汽各种因素，形成实现经营开发型企业的能力、区域布局、经营方式和组织体制

80年代中期，国家经济体制改革迅速展开，给企业的改革和发展提供了众多的机会。当时我最关注的就是二汽转型的问题：一是二汽如何由建设期顺利转向发展期。建设期是国家定目标、主要靠国家投资；发展期主要就得靠自己选择目标、自己筹资和经营运作；二是如何由计划经济下的国有工厂，转变为国家计划指导下的商品生产者。国有工厂是国家下计划、国家提供生产条件、国家管销路，企业职责就是搞好生产；商品生产者就要面对市场、满足用户，投身竞争。在厂里经过几轮的酝酿，我提出，我们的改革就是把二汽由“生产型企业”建设成“经营开发型企业”。

为此，要充分利用和重组二汽各种因素，形成实现这一目标的能力、区域布局、经营方式和组织体制。

先说“能力”问题。所谓开发型企业就是面对未来的企业。因此，企业在不断加强应对现实竞争力的同时，必须具有面对未来、应对未来，并赢得未来的能力。能力在哪里？就是“三大中心”。除了刚才讲到的技术开发中心，还要组织好已有资源形成技术装备中心和教育培训中心。

技术装备中心主要是把二汽较强的后方生产和管理能力组织起来，增强综合实力，服务于二汽的技术改造，提高二汽适应市场的能力。这个中心主要由二汽的六个后方厂和两个后方生产处室组成：包括通用铸锻厂、冲模厂、设备修造厂、刃量具厂、装备制造厂和动力厂。

教育培训中心就是培养、培训人才。那时刚刚经历文化大革命，二汽又远离大城市，人才短缺。二汽从建厂起对教育培训就十分重视。建厂后很快就建立一个汽车工业学院，后来叫做湖北汽车工业学院，还有管理学院，多数专业厂还有技工学校，还有基础教育的中小学38所。

特别值得一提的是，在教育处处长徐家煌努力推动下，经教育部批准，我们和德国弗朗霍夫学会合作建立了一个非常好的“双元制”技工学校。一个年级的学生约四百人，学生们从拿锉刀开始，一直到数控机床如何操作、编程都有德国教师常驻指导。我们当时在全国技工大赛不断拿奖的技工们，很多就是从这里培养的。这个学校为二汽批量化地培养着年轻的高级技工。

这三大中心表面上看和生产没有太多直接关系，但它是在为未来进行准备。当时工厂建设任务那么重，我们每年总得拿出一、两个亿投到三大中心，其中光培训中心就得几千万。

此外，就是二汽的区域布局。1983年开始筹划在襄樊布点，建立第二基地。85年之后进一步扩展，形成了当时叫“三级跳”的战略布局。二汽的总部是在十堰，那是三线建设、准备打仗背景下决定的，但是我们不能困在十堰，必须要走出去。这样，我们就以十堰为基地，第一步跳到了襄樊，搞了十个平方公里的开发，作为第二基地。在那里建了铸造厂、柴油机厂、汽车实验场。还有一个装试厂，开始搞的是轻型车的装配，主要是小批量车的装配，包括轿车初始的小批量装配，还有热电站、动力配套、宿舍、生活区等。

第二步是跳到武汉，这里就涉及到轿车选址的问题。轿车选址是非常困难的，很多地方都在争我们的轿车项目，从厦门一直到镇江、岳阳等。但是我心里很明白，假如我们跨出湖北，二汽就死定了。这边把我们的脖子掐死，二汽肯定活不了，所以我们也只能冠冕堂皇地去跟人家谈。

后来由邹家华副总理主持召开了几次论证会议，中汽总公司的一个咨询组跟我们一起到几个地方进行了调研，最后确定方案是：装配厂在武汉，发动机和变速箱是在襄樊。这样的决策也涉及当时的体制问题。武汉属于计划单列，要是所有工厂都放在武汉，等于湖北省就什么都没有，所有必须要有一部分分解到襄樊。

第三步跳就是走出湖北，这是90年前后的事了，当时确定在广东惠州。大家都知道熊猫汽车的事，实际上在那之前，我们跟惠州市委书记李经纬同志已经谈过几次。跳出十堰我们的阻力相对小一点，但是跳出湖北难度是很大的。把投资搞到省外面去，你跟省里的关系怎么处？

我们当时就从搞改装车起步，利用二汽的底盘做翻斗车，当地有销路。因为这个项目比较小，不是大投资，可以自己做主。从长远来看，我们是在这里埋下一个种子，将来最好是上轿车，靠近市场；或者搞轿车零部件，培养生产点。曾考虑在那边组装雪铁龙的高档车XM，但没成功。

一段时间广标（广州标致汽车公司）状况不好，邹家华、曾培炎等同志很希望我们接下来，但最后没有接成，这就是我离开二汽之后的事情了。不过，日后的风神蓝鸟，还有东风日产的基地也都在那边搞起来了。

熊猫项目是一个历史插曲，一个“统一教”的美籍韩裔来找我们谈轿车项目，讲话狂得不得了，说他可以从哪搞什么车型，钱怎么来，几年之内把市场占领，还可以大量出口。他先是找的二汽，派人到二汽介绍建厂方案。后来又找到印尼华侨陈由豪一起投资，还请我在北京一个饭店租的总统套房里商谈。

我听了他讲的东西后我就感觉悬，根本就没谱。我想，如果地方听了他的这番话，肯定一拍即合，就会中计。所以我就先跟他谈起来，给他一颗定心丸。同时给何光远部长打电话，说如果这个人到部里去谈，你们一定要留一个心眼儿，如果需要的话我先把他拖住。

后来熊猫在惠州占了一大块地，建立十几万平方米厂房就放在了那里。我们还租过他们的厂房，搞改装车。

回过头还是讲转制。我们由一个国有工厂转成一个现代化公司，除了三大中心、三级跳之外，随着国家改革形势的发展，二汽的经营的理念、手段、方式都必须转变。在经历了国家计划、国家投资；自筹资金，量入为出阶段之后，二汽进入发展期。“国家投资”不再有了，“量入为出”必然捆住了自己的手脚，二汽的经营方式必须转变。总结二汽改革实践的经验，我提出要抓住“三大法宝”。

第一个“法宝”是“灵活经营”，就是指凡是市场经济在当期可以用的手段，二汽一定要最敏锐的发现它，把它用好用足。这里包括股份制的问题、到企业外融资的问题。比如企业原来的发展是量入为出，就是自己有多少钱，办多少事，这是传统的自然经济的办法。现在则可以通过股份制等办法筹集资金。在一些项目上，如轿车可以合资，类似可能性越来越多，这在过去是不可想象的。此外，还有企业自销部分的定价权陆续放开，可以通过增加品种、改进性能，卖出好价钱。同时，旧体制中可用的方面我们还要把它们用好，比如计划单列、进出口权、财务公司，等等。

第二个“法宝”是“挖掘金山”，就是走内涵的路子，通过技术改造，在我们原有生产条件下注入新的技术，特别是用计算机控制和管理，就可以把整个生产水平提上去。用单板机改造生产线控制系统我们已经尝到了甜头。

还有改善管理，这里潜力太大了。我印象最深的就是学习日产柴的“一个流”生产管理。过去我们为了维持生产线的正常运转，设备和设备之间要留出较大的空间放在制品，防止某一个设备出现故障全线停产。按照“一个流”的管理理念，是倒过来，不是掩盖矛盾，而是暴露矛盾。把在制品减到最少，“只有一个”。一台设备出了问题全线就得停产，倒逼整个管理系统把设备维修做到好上加好。生产装备之间的间距小，可多机床管理，工厂面积也节省了；在制品少了，库存减少，资金利用率就提高了。对于每个员工来说，他的生产率高了，相应地，工资、奖金各方面也就上去了。

实行“一个流”管理的时候，我们做过测算，比如在一条生产线上，工人看着很紧张，但拿秒表算一下，在整个工作时间里，他的工作负荷率是25%，也就是说，他真正有效的工作时间就是25%，因为机床工作时人实际上是等在那里，通过多机床管理日本个人的负荷量在70%。在车桥厂实验时，我们把机床的距离缩小，布局改成环形或者是U型，人就不会在来回走路上浪费时间，工作负荷率提高到了50%-60%。

第三个“法宝”就是“横向联合”，组织专业化生产，搞专业化分工，用社会的生产力来实现二汽的目标。具体说就是二汽所要做的事情并非每一项都由自己去投资，自己来做，二汽那种大而全的局面面临着改造。

二汽的横向联合最早是饶斌同志提出来的。在全球汽车业生产中，二汽可以说是一个“怪胎”，在特殊的历史条件下，国内没有零部件供应能力，二汽只能自己搞。包括螺钉螺母等标准件、活塞活塞环、节温器，甚至制作车厢的木板都有自己的专业厂。另外，生产大量装有货箱的标准车，而针对使用需要、效率更高的专用车、改装车却很少。

这种“大而全”的生产组织结构和产品结构是不合理的，所以当时厂领导希望搞横向联合打破这一局面。专用车、改装车品种多、数量少，可以用二汽的地盘发挥地方厂的积极性，也可以打开二汽的销路。七十年代末，厂里组织了一个小组，到全国各地区考察。回来后就选择了八个地方企业搞联营，有的搞配套，有的搞改装，这就是后来所说的“老八路”。黄正夏时期正式成立了“东风汽车工业联营公司”，联营工作迅速发展。我主持工作的时期依然把横向联合作为二汽发展的一个重要支柱。

再有，就是建立经营开发型企业组织体制。

在十堰山区，当时在没有计算机和无线通讯，主要靠人工的情况下，可以有条不紊地组织汽车大规模流水生产，这是很高的管理水平。但二汽毕竟是按照计划经济下国有工厂的模式构建的组织管理体制，它的特点是“以生产为中心”，保障和维持现有生产的能力很强，但涉及企业发展、市场营销和经济核算的能力比较薄弱。

二汽要由计划经济下的国有工厂，转变到商品经济下的公司，企业的管理理念和管理体制必须进行大的改革。重要的是由生产型的组织管理，转向经营开发性的体制机制，要强化保障长远发展的开发体系，强化提高经济效益的营销能力，强化实现战略目标的投资体制和财务管理。

实际上。二汽向公司制转化的构想，我在85、86年左右就形成了，核心部分就是建立三层次管理体系。最上边是公司总部，是个简练的机构，统管公司财务，是公司战略中心、投资决策中心；第二层是事业部。像卡车部、零部件部、采购部、销售部、发展部，还会有轿车部等。这是利润中心，主要是按总部的计划进行投资，赚取利润上缴总部，由总部决定资金投向。最赚钱的部门不一定是最应该投资的部门；暂时不赚钱的不一定是不该投的。第三个层次是生产单位，如专业生产厂。他们是生产中心，按计划组织生产、保证质量、控制成本。

在这个体系中管发展、管生产、管销售等等，各司其职，责权到位。三个层次综合起来，协调运行才能保障二汽在当期的生产营销中不断进取，获得更高的收益；又能使二汽高瞻远瞩，为进一步发展谋篇布局，摆下一个个棋子。

但是，这样一个大的体制转变是非常困难的。特别是经历过“分层经营承包”那一段，各个单位都想自己去搞经营，也就是做买卖，都想有“自主钱”，有投资决策权，转这个弯要做很多工作。二汽新的领导班子1986年年中调整后，最紧迫的一项任务就是前边说的调整规划、收缩战线，这也是一项很难的事，因为钱投下去就收不回来了，所以必须抓紧。另外，当时正在制定“七五”计划，可以说是二汽争取轿车项目的一个“窗口”，要寻找机会、抓紧做工作。体制转变只能分步进行，比如在零部件厂中仪表厂带头进行试点，目的是探探路，成功后制定办法，之后推行。

实现企业转制还有一项基础性工作，就是企业文化的建设。我记得为这事我和马跃同志讨论过，也组织力量进行过调研。当时二汽有八万职工，分散在不同层次、不同岗位。在传统的政治动员的作用逐渐弱化的情况下，靠什么凝聚职工？“物质刺激”可以调动人的积极性，但我们没有这个条件。而且这是个无底洞，不可持久。国际一些成功的公司，像IBM等不断建设企业文化，形成良好的企业价值观，成为企业凝聚力的重要因素。在二汽每年一次的干部轮训上，有几年我都亲自去讲关于企业文化的内容。1989年春节前后，我的腹部发现有一个肿瘤，开刀之后，我到黄龙疗养院休息了一段时间。在这段时间，我下功夫写了一篇《二汽的企业文化和管理准则》，1989年3月4日写完的。我试图通过通俗、简洁的文字阐述二汽价值观和企业哲学，形成二汽的共识，使各个岗位不同层次的员工可以理解、可以指导行动。由于它对企业建设太重要了，所以我觉得需要实践反复再推敲，直到我离开二汽也没有拿出来。

1991年朱镕基同志到二汽考察，之后让我到北京去。当时我是有些犹豫的，因为我觉得自己的事情还没有做完，像企业整个转制，神龙轿车项目也才定下来，刚开了第一次董事会，我不太愿意放弃，但最后还是去了。1992年8月17日，我开了最后一次厂长办公会，大家欢送我离开了二汽。